「春眠暁を覚えず」という状態で，TVで「ガンプラ」に関する放送を聞き流していた。「ガンプラ」ですか？　いまだ人気の衰えない「ロボット戦士ガンダムのプラモデル」のことである。

　実は，日本のA社は，今までの90パーツほどで組み立てていたガンダムを，部品を改善し800パーツで組み立てる今までにない見事なガンダムに進化させた。海外からも注文が殺到しているそうである。その開発会議の様子が紹介されていた。チーム会社として，肩を寄せ合い丸くなって「だ～れが生徒（部下）か♪，先生（上司）か♪...」分からない雰囲気で話し合い（開発会議）をしているのである。さすが日本の企業であると，妙に感心してしまった。

　ところが，ある本に紹介されているオーストラリアのB社の会議は，話し合いというものがない。上司（経営者，担当責任者）が，「基本方針や事業内容・方策など」を結構長々と述べ，それが終わると即解散というのである。それでうまくいっているというから不思議である。なぜかというと，「基本方針や事業内容・方策など」が，会社の長所・短所，開発課題を捉え，極めて理論的，具体的だからのようだ。もちろん，部下たちは，それを受けてさらに具体的に検討し実施していくのだそうだ。上位下達ともいえるが，経営者・上司の話の内容が，部下たちにとって説得力があるからだそうだ。

　このことを，C社で商品開発を担当している大学の後輩のDさんに話したところ，「我が社もB社と同様の状況がある」という。が，「一番の違いは，いいものを造れ，売れるものを造れ！とはいう」が，「精神的な叱咤激励で，具体性がないから...」と。

　部下をほめるのに，内容が分かっている上司は具体的な中身で褒め，注文を付けられる。指導するのにも，B社の上司のように会社の事業内容と実態・課題が分かっていれば具体的に示すことができるが，C社のような上司ではそうはいかないということであろう。これは，「学校管理職」の場合も同様である。（Ｈ・Ｋ）

（2018年5月9日）